一周后，它的创始人终于决定面对媒体，澄清传闻。事实上，EZZY的模式很简单，只要每个月缴纳一定金额的会员费，就可以根据特定的会员等级共享豪车。创始人兼CEO付强强调，这只是他们一家的失败，不代表汽车分时租赁行业的失败。

但实际上，此种模式的“共享汽车”项目并不少见，面临的窘境也都如出一辙：投放车辆成本高、难以铺开;运营成本高，与用户权责划分不清晰;同时客单价低。一旦融资停滞，模式就难以继续。

付强终于决定面对媒体，出面澄清一些事。

10月23日下午6点，共享汽车EZZY召开临时性的全员会议。会上，公司创始人、CEO付强突然宣布了公司即将解散、清算的消息，部分员工始料未及。媒体报道，当晚有员工称，他们陆续被“踢出”微信工作群。

次日，有传言称，EZZY公司已卷款跑路，创始人失联。一时，公司连同付强个人均陷入巨大的舆论、信任危机。维权用户、公检人员陆续上门。

据了解，用户在此期间未收到EZZY公司任何告知信息。而他们为享受该公司提供的汽车租赁服务，普通会员缴纳了2000元押金，VIP每月额外支付1200元的会员费用。根据该平台用户数据，有媒体报道称，这笔押金大概有360万元。

外界在等待EZZY对这一资金“窟窿”作何解决，付强的电话始终无人接听。之前与付强有过联系的媒体人们发现，不知道什么时候，他们的微信好友已被删除。

昨晚(10月27日)，付强终于出面面对媒体。见到了这个此前一直保持着沉默的创始人。考虑到他近几天遭受的压力和指责，从他的表现来看，令人略感意外的是，并没有那么狼狈与疲倦。

付强试图把这件事情的真实情况解释清楚：我，我们，都没有跑路。相反，因为人员骤减，清算工作都压在了他和另外10名左右的同事身上。付强称，“这两天我们马不停蹄、日夜兼程。”但让人不解的是，对于公司业务相关的具体数据，金融背景出身的他，在公司走到了最后一刻都没有表现出足够的了解。当然，也许是他不想透露太细。

2014年7月，从事金融工作的付强辞职创业，成立了北京大梦科技有限公司。公司成立之初，付强想做的是一个对标陌陌的社交产品。后来，他又将视线转向了共享汽车这一风口领域。

在风口上，EZZY也曾风光。2016年3月，在北京的希尔顿酒店，付强正式推出EZZY。当时其计划是首批上线500辆新能源汽车，并确定使用BMW i3纯电动汽车作为主要的投放车辆。今年2月，EZZY获得了新一轮2000万元的融资。5月6日，在同样的地点，EZZY再次召开战略发布会，宣传全新的品牌和车型。

那场发布会被付强视为“与过去的一次告别，和全新的开始”。没能想到的是，仅半年的时间，不仅没能新生，反倒又迎来了一次告别。短短几年，共享经济在中国迅速繁殖，又在不到一年的时间加速死亡。与接连倒闭的共享单车处境一样，共享汽车的日子也不好过。

作为公司清算组“总指挥”，付强表示，虽然目前工作进展缓慢(主要原因是疲于“应对上门维权用户，工作进度受到严重影响”)，但是该发的工资照发，该还的押金照还，“一分也不会少”。

整个沟通会过程，付强始终对共享汽车行业发展抱有信心，强调，“我们的失败只能证明我们自己的失败，并不能代表整个共享汽车行业”。

以下是EZZY创始人付强的口述节选，根据采访内容进行的整理。

“我们没有跑路”

网上关于我们的传言有很多，有几件事情我需要澄清一下，在我看来这些说法非常不属实。

第一件事，说我们公司卷钱跑路了。今天你可以看到，我们不但没跑路，而且公司所有的核心管理层都在。我们自称为一线留守团队，工商局管我们叫清产工作组(清算组)。因为人手欠缺，我们现在一个人在干一百个人的活。而且，马不停蹄、日夜兼程，非常疲惫。

很多媒体说，我们用微信跟大家说完解散之后就跑路了。这完全是无稽之谈。实际情况是，10月23号下午六点，我们召开了全体员工大会。如果我没有记错，当时只有三四个员工因假没有到场，其他人都在。当时我现场宣布，员工先下班，清算组11个人留守公司，连夜处理后续员工离职的赔偿问题。

第二件事，关于我个人失联的问题。首先可以确定，我没有跑路。然后，我近几天几乎没有睡觉。没睡觉不是因为害怕，而是太忙了。清算组人手非常少，清算工作到现在为止是紧张时期。我们仍在积极处理很多问题。比如，联系业内的朋友，他们都是我很佩服的同行和企业家，把我们的优秀员工推荐给他们。

只不过，我之前没有出面澄清，原因很简单：对整个清算组的工作并没有任何帮助。我指挥着整个清算工作，如果我们要是天天坐在那儿给用户赔礼道歉，那我们什么工作都做不了。我们23号下午说了这件事，第二天大家都知道(能猜到)发生了什么：各种来访的用户、媒体，把我们的门都给踏扁了，我们所有的职工工作当时都没能开展。

第三件事是关于员工的工资问题。我首先要澄清的是，拖欠员工工资没有外界传言那么严重。按照协议，我们是有拖欠的。但实际情况是，欠高管一个月工资，员工的工资拖延23天。这部分钱虽然是没发，但我们从24号开始陆续与每个员工签订了协议，协议里写的非常清楚，一分钱都不会少给。

我们严格按照国家《劳动法》，该清算清算该赔偿赔偿，写在合同上盖章签字。这份协议我可以给大家看，如果我们任何员工拿出的协议跟这份不一样，我欢迎你们到法院告我。这部分钱(包括公积金、社保)清算完之后，该怎么发怎么发，员工是第一位，永远优先保证员工的利益。

最后，关于用户的押金退款问题。从公司进入清算开始，我一直在推进事情的进程。目前我们的用户量在1700-1800人，总退款数目我暂时尚不清楚，但概数是360万左右。按照国家法律规定，需等清算结束之后，才可以进行支付。

按计划，我们希望在两周内完成初步的审计工作。但我负责地讲，实际的工作进展非常缓慢。因为上门维权的人很多，有些用户来了还非要进我们的审计组，所以我们大部分时间都在保护账务，工作人员的正常工作无法保障，一天当中能够坐下来算账的时间非常少。

成本居高不下，同时融资失败

我们的失败，最根本的原因是成本管理没有做好。

我认为自己是一个比较优秀的产品经理，但同时又是一个非常糟糕的运营经理。尽管我们的运营数据很漂亮，单量和用户粘性都很高，但始终无法回避我个人的能力缺陷问题。

为了做出(我们认为的)最理想的产品、提供最好的用户体验，我们支付了高昂的成本。例如，我们为了让EZZY达到最理想的运营状态，真正实现随意免费停放，我们投入大量的人力、物力，不停地调配车辆;为了避免用户因停车场停车费用而减少使用，我们承担了所有的停车费。

我们投放的核心区域是国贸，所以能够想象这部分的费用有多高。如果一个用户一单支付了30块钱，那么背后的成本很可能是60块钱。这样最终导致的结果，一方面是高达90%的用户粘性，用户能做到长期使用并且不断续费充值。但因为我们每做一单都要赔钱，公司融来的钱很快花完。

所以，我们走到今天的地步，自嘲地说，是一个理想主义者的“自焚”。如果当初在面临抉择时，我们选择不断缩减成本而非持续补贴用户，那么我们可能会活得更久，也许还能等到柳暗花明的一天。

另外，造成我们今天之局面的直接原因是融资失败。

今年2月拿到2000万融资的第二天，我就开始寻找新的融资。因为我们非常清楚，这笔钱根本不够。

从投资的逻辑讲，一家公司上一个(融资)阶段完成后，投资方按公司交出的答卷来进行评估。正常情况下，如果成绩足够好，投资人会给出新一轮的估值，接着下一轮的融资，公司继续往下走。

遗憾的是，EZZY交出的这份答卷没能让资本市场满意。不满意的地方在于，运营数据很好，但是财务数据非常糟糕。如果是衡量一个团队的话，我们团队的技能指数比较偏科。

我每天都在找钱，前后共见了50多家投机构。原本已经有两家机构约定要投，但国庆假期的最后两天，领投的大机构决定放弃，跟投的小机构愿意坚持投资500万。

最后一刻，我的内心非常纠结。我明知即使拿了这500万也于事无补，事情本质并不会扭转。当时已经签订的协议也被我撕毁了。最终，我把实际情况告诉对方，以公司现在的处境，从投资安全角度考虑，投资500万进来的风险非常大。

我当时的想法是，没有必要再把一个人拉下水。

“每一个牛逼都是含着泪吹出来的”

从第一天开始我就非常清楚地知道，如果不节省运营开支，EZZY很难坚持下去。对于商业模式，我们一直在摸索，怎样能在保证用户体验的情况下，同时做到可持续发展。

当然，我们最终失败了。

在车辆的流动性方面，我们一直做得很好。我们所有的钱都用于运营，说白了，别人雇1个司机，我们可能雇10个。最多的时候，我们有30多个调度司机。最后半个月时间，因为资金紧张 list text here list text here* list text here我们无法再支撑这么庞大的车队运营，地图上已经很少有车了。

我过去觉得花很高的价钱从租赁公司租车，然后让用户以很低的价格使用，这是一件很傻的事情。但实际上只要运营数据能够达到理想状态，仍然有机会实现盈亏平衡甚至盈利。

根据我们的财务情况，每日订单数量达到6单的时候，车辆成本就能持平，大概到8单左右，就能够覆盖车辆的运营成本。以北京为例，如果整个车队的规模能够再翻一两倍，达到1000辆，以当时的运营数据来看，我觉得可以做到收支平衡。

只是，我们太过于追求用户体验(实则是着魔于用户补贴)，大部分的钱都用于运营。

我们的每一个牛逼都是含着泪吹出来的，那花了巨大的成本和心血，也让我们最终走到今天这个地步。但我从没有后悔进入这个行业。有时候我想，如果还有机会能够做下去，如果当时在资本市场融到钱，如果用户和股东还能继续信任我们，我们完全有可能去创造一个很有吸引力的商业模式。

今天我们失败了，只能证明我们自己没有做好，并不代表共享经济的失败，更不能说明共享汽车的失败。